Belajar Memaknai

Urip Mung Mampir Ngombe

Samsung dan Icarus “Syndrome”

Posted by imambudiraharjo on December 22, 2009

Oleh: DR. Mulyanto, M.Eng*

Alkisah dalam mitologi Yunani, seorang pemuda bernama Icarus mencoba lepas dari Pulau Kreta dan terbang bersama ayahnya, Daedalus, dengan sayap yang terbuat dari lilin. Ayahnya sukses terbang, namun Icarus gagal. Icarus terbang terlalu tinggi mengabaikan peringatan ayahnya. Akibatnya, sayap lilinnya meleleh tersengat panas Matahari. Ia akhirnya jatuh dan mati tenggelam di laut.

Icarus syndrome di atas diasosiasikan orang Korea dengan nasib chaebol (konglomerat Korea) saat krisis ekonomi tahun 1997-yang mereka sebut sebagai krisis IMF. Pasalnya, para pemilik chaebol telah keluar dari semangat awal pengusaha Korea dan menutup telinga dari peringatan pemerintah untuk tidak “terbang” terlalu jauh dalam diversifikasi usaha. Nyatanya, chaebol-chaebol itu membandel dan terbang seperti Icarus, lalu akhirnya jatuh dan mati.

Serupa dengan konglomerat Indonesia, chaebol Korea adalah kelompok bisnis yang terdiri dari perusahaan-perusahaan besar yang dimiliki dan dikelola oleh para anggota keluarga atau famili dalam berbagai area bisnis yang terdiversifikasi luas. Kata kunci untuk chaebol adalah “angota keluarga” dan “diversifikasi”. Bayangkan, dari 15 chaebol terbesar-empat peringkat teratas diisi oleh Samsung, LG, Hyundai dan SK (big four)-dengan total anak cabang sebanyak 181 perusahaan. Total penjualan Samsung pada tahun 2000 sebesar 80 milyar dollar AS. Sementara LG, Hyundai, dan SK masing-masing 49,2 milyar, 47,6 milyar, dan 28 milyar dollar AS (Financial Supervisory Commission, 2000). Pemerintah mengingatkan agar para chaebol ini kembali ke core bisnis mereka atau segera melaksanakan selection and concentrate dan tidak melakukan diversifikasi yang melebar. Karena tidak mengindahkan peringatan ini, banyak chaebol berguguran saat krisis lalu, antara lain KIA dan Daewo.

Namun, tidak semua chaebol bernasib malang seperti Icarus. Salah satunya yang bertahan adalah Samsung. Karena itu, fenomena Samsung sangat menarik untuk dikaji.

Strategi industri

Pilihan produk Samsung di awal pertumbuhannya di tahun 1970-an sangat tepat, yakni elektronika consumer goods, dengan arah export driven industrialization. Barang kebutuhan rumah tangga seperti ini secara alamiah memiliki pangsa pasar yang besar. Paling tidak dukungan pasar domestik memungkinkan penyerapan produk seperti ini, belum lagi pasar Asia.

Strategi dasar yang dikembangkan untuk mendukung skenario itu ada tiga, yakni: (1) pengembangan teknologi secara cepat, (2) proses integrasi vertikal, dan (3) membangun fasilitas produksi skala besar. Strategi pertama dilaksanakan dalam rangka peningkatan daya saing produk; strategi kedua melalui upaya pembangunan pabrik secara integral ke bagian hulu yang memungkinkan munculnya kemandirian; dan strategi ketiga digulirkan dalam rangka pertimbangan economic of scale. Tiga strategi dasar ini ditempel di ruang pameran pabrik elektronik Samsung di Suwon, kota satelit sekitar Seoul.

Sebagai langkah implementasi dari strategi di atas, maka lima tahapan transformasi industri dan alih teknologi dikembangkan Samsung; yakni (1) penguasaan teknik perakitan sederhana dari CKD (complete knock down) yang diimpor dari mitra joint-venture; (2) modifikasi CKD yang diimpor dengan memasukkan beberapa bagian komponen dari pihak ketiga pilihan Samsung; (3) desain produk baru melalui reverse engineering tanpa memperoleh bantuan langsung pihak asing; (4) desain produk maju melalui reverse engineering dengan inovasi; (5) meningkatkan kompetensi melalui inovasi produk dan proses.

Kelima tahap alih teknologi di atas memiliki satu kata kunci, yakni reverse engineering alias imitasi. Korea mengandalkan pendekatan alih teknologi informal dengan cara ini, ketimbang mekanisme formal melalui penanaman modal asing langsung (foreign direct investment). Bandingkan dengan strategi transformasi industri Habibie yang populer dengan jargon “diawali dari yang akhir dan diakhiri dari yang awal”, yakni (1) lisensi, (2) integrasi teknologi, (3) pengembangan teknologi, dan (4) R&D (research and development).

Secara umum kedua strategi tersebut serupa, yakni urutan terbalik dari product life cycle. Pola penguasaan teknologi seperti ini, menurut Linsu Kim (Imitation to Innovation, MIT Press, Boston, 1993), adalah tipikal dari negara-negara berkembang, yang merupakan kebalikan dari pola penguasaan teknologi di negara maju. Negara maju memulai lintasan penguasaan teknologi mereka dari tahap riset.

Dengan strategi transformasi industri itu, maka produk awal yang dikembangkan Samsung adalah televisi hitam-putih pada tahun 1971, yang pada saat itu merupakan produk dengan teknologi yang tengah menurun (declining stage), yang introduksinya terpaut jarak sekitar 40 tahun dengan negara maju. Celah-celah pasar yang diincar (niche) adalah negara Asia Tengah atau Amerika. Pasar Amerika sasarannya adalah pelajar Asia, yang relatif tidak mampu untuk membeli televisi berwarna.

Setelah sukses dengan televisi hitam-putih itu, Samsung mengembangkan radio kaset pada tahun 1974 yang introduksinya terpaut jarak 10 tahun dengan negara maju (maturing stage). Pada tahun yang sama Samsung melepas produk lemari es yang secara teknologi tertinggal 44 tahun dengan negara maju.

Secara konsisten tahap transformasi industri ini ditapaki. Baru pada tahun 1992 Samsung mengeluarkan produk 64 M DRAM yang secara teknologi terpaut jarak nol tahun dengan negara maju (introductory stage). Semenjak itu produk Samsung yang berada dalam tahap transformasi industri ke-5-yang secara teknologi tak berjarak dengan negara maju-bermunculan, seperti 256M DRAM pada tahun 1994, DVD player pada tahun 1995, CDMA PCS pada tahun 1996, 1 G DRAM pada tahun yang sama, dan lain sebagainya.

Dari produk-produk yang dikembangkan itu terlihat bahwa tekanan dalam keunggulan kompetitif Samsung untuk pasar ekspor meningkat secara substansial. Pada tahun 1970-an daya saing produk Samsung terutama didasarkan pada faktor biaya dan harga produk yang murah, karena barang yang diekspor terutama adalah original equipment manufacture (OEM). Pada tahun 1980-an penekanan daya saing berubah dari faktor biaya dan harga murah menjadi kualitas, di mana pada masa itu ekspor utama Samsung adalah barang manufaktur dengan desain sendiri. Sedangkan pada tahun 1990-an kekuatan keunggulan kompetitif Samsung semakin meningkat dan didasarkan pada faktor teknologi dengan mengekspor bukan saja produk hasil desain sendiri, tetapi juga own-brand name. Pada titik inilah Samsung berada pada posisi tertinggi dalam seluruh tahap transformasi industri mereka.

Kalau kita bandingkan strategi transformasi industri di atas dengan apa yang dikembangkan di Indonesia, terlihat ada beberapa perbedaan. Pertama, dari segi aktor. Aktor transformasi industri di Korea adalah chaebol, swasta yang secara relatif bekerja mengikuti mekanisme pasar. Sementara “vehicle” atau wahana bagi transformasi industri di Indonesia adalah BUMN (badan usaha milik negara) yang populer dengan sebutan Industri Strategis.

Kedua, kalau di Korea bantuan pemerintah terhadap industri bersifat tidak langsung, maka untuk kasus Indonesia subsidi dan berbagai bantuan pemerintah itu bersifat langsung. Hal ini dikarenakan pemerintah bertindak sebagai pemain di lapangan. Memang ada usaha untuk mengurangi faktor ini. Misalnya dengan upaya menswastanisasi industri pesawat terbang nasional melalui pembentukan PT DSTP. Namun, melihat komposisi saham yang ada, cenderung dipercaya mekanisme yang dikembangkan lebih merupakan pendekatan politik ketimbang pendekatan bisnis (Saadilah Mursyid, Indonesia’s Technological Challenge, ANU-ISAS, Singapore, 1998). Naasnya, sebelum desain N-2130 selesai benar, krisis ekonomi melanda kita pada tahun 1997. Maka dengan berbagai pembatasan dari IMF, praktis proyek ini nyaris tak terdengar lagi sekarang.

Perbedaan lain strategi transformasi industri Korea dan Indonesia diperlihatkan pada Tabel. Dengan karakteristik strategi transformasi industri seperti itu, tak heran kalau para ekonom vokal di Indonesia banyak yang mengkritik konsep transformasi industri Habibie yang dinilai tidak mandiri secara komersial dan menjadi sebuah enclave dalam sistem ekonomi nasional.

Terakhir, yang menarik dari strategi industrialisasi di Korea adalah konsep integrasi antara industri dengan iptek. Korea mengkopling antara strategi industrialisasi dengan strategi pengembangan iptek. Sejak tahun 1960-an kebijakan iptek diarahkan untuk mendukung pengembangan industri, termasuk undang-undang yang dihasilkan (STEPI, 1990). Terbukti, dari anggaran riset mereka-tahun 1999 misalnya-yang sebesar 10 milyar USD atau sekitar 2,5 persen dari produk domestik bruto (PDB), sebanyak 80 persennya dikeluarkan dari kantung industri swasta. Arah utama riset Korea terutama pada pengembangan (sebanyak 61 persen). Untuk riset dasar hanya dikeluarkan dana sebanyak 14 persen, yang terutama diambil dari anggaran pemerintah.

Kasus Indonesia berbeda dengan Korea. Anggaran riset kita tidak lebih dari Rp 600 milyar, atau sekitar 0.2 persen dari PDB, yang berarti seperseratus dari anggaran riset Korea. Sebanyak 80 persen dari anggaran itu dikeluarkan dari kantung pemerintah, yang terutama dilaksanakan di lembaga riset pemerintah, seperti BPPT, LIPI, BATAN, LAPAN, dan lain sebagainya. Karena itu, dapat diperkirakan kalau arah riset kita terutama pada teknologi terapan, bukan pengembangan.

Memang terjadi kopling antara pengembangan iptek dan industri, namun integrasi itu masih secara terbatas-khususnya berkaitan dengan industri strategis saja. PT IPTN, misalnya, terkait erat dengan laboratorium-laboratorium di Puspitek, Serpong, seperti LTMP (Laboratorium Thermodinamika, Motor dan Propulsi), LAGG (Laboratorium Aerodinamika, Gas dan Getaran) dan LUK (Laboratorium Uji Konstruksi).

Namun, secara umum antara industri dan iptek di Indonesia masih terpaut jarak yang cukup jauh. Industri secara umum masih mengandalkan laboratorium riset di kantor pusat mereka, mengingat kebanyakan industri kita bekerja berdasarkan lisensi atau merupakan cabang dari perusahaan di negara maju, yang tidak memerlukan riset di kantor cabang. Kalaupun industri memiliki laboratorium lokal, maka itu terbatas untuk pengujian mutu, bukan pada riset produk.

Ada banyak pelajaran menarik yang dapat dipetik dari kajian atas pengembangan industri di negara ginseng ini-khususnya Samsung, sebagaimana menariknya sesi-sesi pertandingan Asian Games di Pusan, ujung selatan Korea, itu. Selain karena kondisi Korea cukup mirip dengan Indonesia, kita juga berkepentingan untuk tidak membangun industri-industri yang gemuk sarat KKN dan akhirnya mati membusuk akibat Icarus syndrome.

*Pada saat tulisan ini dibuat, DR. Mulyanto adalah Direktur Institute for Science and Technology Studies (ISTECS).

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: